导读：一个长期资金市场的长期回报率，很大一部分是由其上市公司的质量决定的。当一个长期资金市场有一大批长期具有竞争力、能够创造现金流回报、善待股东、以及企业家精神的上市公司时，自然会给这一个市场的投资者提供比较好的回报。
作为中国长期资金市场的长期多头，一直以来给我们信心的就是中国这一批高质量的上市公司。我们坚信股票市场的公理一定不是“七亏两平一赚”的博弈思维，而是通过优秀的企业给绝大多数人带来回报。
作为高质量长期资金市场的重要组成部分，我们也会在今天开启一个新的系列：走进高质量上市公司。我们大家都希望通过这个系列，让大家看到中国市场确实有一批优秀的企业，这样才会对今后的市场有更大信心。
今天的开篇第一家公司，是关于水这门生意，自然也会谈到农夫山泉。在农夫山泉的发展历史中，我们会看到这家企业方方面面的“长期主义”体现。比如说，他们始终保持对产品SKU的克制，他们的很多产品布局都是未来十年以后（无糖茶为例），他们很早就占据了水资源优势，他们极其看重消费者的体验。
长期主义的背后，是农夫山泉股权结构的合理和清晰。在饮料行业中，这是一家少数管理层控股，而且经营层面和股权层面一致的公司。由于没职业经理人，农夫山泉的许多做法也能更长期。
为什么水这门生意，能够出现那么高的集中度？为什么同样做健康饮料，农夫山泉和元气森林走了两条完全不一样的路线？为什么我们觉得农夫山泉是饮料行业中，值得每一个人都了解的高质量公司？
在这一篇的交流中，我们尽量把这样一些问题都回答清楚。为了搞懂农夫山泉，我专门找到了两位好朋友，从他们的视角做了一次独特的对线分钟，内容干货来自超过10年的积累，绝对会给大家带来价值！
朱昂：今天邀请了两位对餐饮领域很关注的好朋友，一位是对心智投资很有心得的乔治，另一位是产业观察者格雷。先聊聊五花八门的饮料行业，不知道两位怎么看这个行业？
格雷我在大学本科阶段，尝试去收集不同饮料的瓶子，品尝了不同的饮料。当时就觉得很纳闷，虽然不断有新产品推出，但一些老产品也持续占在那个位置。这到底是怎么回事呢？
乔治我自己很关注“心智”是如何形成的。曾经有一个导师就问过我，同样的水和一些成分混合，为什么有些只能卖1块钱，有些却可以卖到2000块钱。就像白酒，为什么成分差不多，附加值却能相差那么多？
同样是水，有些高端矿泉水能买几十块，有些低端矿泉水却只能卖1块钱。是什么造成了这样的差异呢？
消费者的心智，会带来心理层面的附加值。前面格雷提到的是城头变幻大王旗，而我思考的是怎么回事同种类型的产品的价格能有那么大的差异。
朱昂：一个是有些饮料长期能留存下来，比如说可乐，还有一些是同种类型的产品但是价格差异很大，比如说白酒。那么饮料行业到底有什么底层规律？
格雷这是一个很有意思的话题。从人体构成看，最大比例是水。能量来源主要是糖和蛋白质。这就形成了饮料行业的底层，上面不同的单品会有不同形式。如果这个饮料的底层具有必须性和成瘾性的特点，那么就会有很强的功能性。人体的生理构成，就会驱动你不断去买这个饮料。
格雷对的，那些长周期能跑出来的大单品，都有这样的特点。首先，产品的底层要足够坚实。其次，对消费的人的心智要足够强。第三，“腿”要足够长，你在很偏僻的地方也能买到。
朱昂：人体大部分是由水构成的，水也是大家每天必须要喝的，那么怎么样看待水这门生意？
格雷大家在小时候接受的教育，都说水是一种无色无味的东西。既然水是没有味道的东西，“农夫山泉有点甜”，为什么又是一种正常的呢？
我觉得水这门生意，比我们想象得更深，也是饮料中的重要载体。一方水土养一方人，不同地方的水也是不一样的，对应不同的产品。
从生意的角度看，因为水是人体必需的，需求不分季节性的，不像有些生意一年只能做几个月。这样的特点，能确保整个经销商组织的稳定性，也是整个饮料的基础设施。
但这门生意并不好做。首先，水的定价不高，一瓶水就一两块钱。所以，这一门生意很大程度要依靠规模效应。
其次，大家最近讨论比较多的天然水和纯净水也是不一样的。天然水的生产离供给近，纯净水的生产离需求近。从生意的难度看，一开始做天然水的难度更高，需要规模效应起来后才能实现更经济的运输，才能在合理的价格段覆盖生产成本。
朱昂：我们小时候在上海都是喝纯净水，去别人家都有一个纯净水的桶，为什么后来这种纯净水基本上就消失了？
乔治格雷前面讲到了天然水和纯净水的生意模式不同，我也谈谈自己的理解。水本身这样的产品从配料表看，是极其同质化的。如果想做出差异，就需要对消费的人的第一联想进行“投资”。
我小时候班级里的女同学很喜欢买娃哈哈，就是因为娃哈哈这个品牌朗朗上口，还有王力宏的广告。在我们读书的时候，学校是一个极有传染性的渠道。从你买一瓶，我买一瓶，到家里开始买一瓶。
第一代纯净水是怎么做起来的呢？就是把一个同质化的产品和一个高流量IP关联起来。做天然水就很难，因为水源地很少，和许多消费者距离很远。
那么农夫山泉这个公司是怎么把天然水做起来的呢？在进入天然水领域之前，农夫这个公司是做保健品起家的，做了好几个比较成功的保健品，包括龟鳖丸、朵儿口服液。区别于主流的竞争者，这一些产品更有辅助医疗的健康属性。所以，农夫山泉创始人很理解品牌。
当他看到千岛湖的水源后，意识到水有比保健品更强的健康属性。长期喝更好的水，对身体会更好。于是，他就开始切入纯净水领域。
但是农夫山泉早期并不是和娃哈哈正面刚，切入的是娃哈哈没有覆盖的边缘城市。娃哈哈覆盖的是农村市场，而农夫山泉只覆盖了水源地周边两百公里的城市，比如说杭州和上海。这对当时的农夫山泉来说，已经足够了，而且集中资源在这个领域。
娃哈哈当时打得是550毫升的市场，农夫山泉切入的是4升的市场，走家庭配送的路线。这是因为，家庭对健康的敏感度更高。
农夫山泉的广告是“有点甜”，这和明星代言的战略又极其不同，形成了口感上的认知度。有了4升的家庭水后，又切入350毫升学校的运动市场。当时的包装很特别，打开之后挤一挤，水就会喷射出来，很有运动感。还有一个细节，打开盖子后要把里面的铝箔纸撕掉。这些小细节，都代表着农夫山泉对品质的注重。
农夫山泉不断从边缘市场走入核心区域，通过对学校的覆盖，获得了很多高效的传播。今天，农夫山泉很多厂房都是对外开放的，接得最多也是学校的研学团。很多中小学生，从小就接受了对农夫山泉的水源品质认知。
朱昂：我们小时候还在家里烧水喝，现在似乎慢慢的变少了，是不是喝水习惯也和消费升级有关？
格雷其实大家看今天的桶装水，品牌还是偏区域化。瓶装水为什么能做到全国性的品牌化，和大家出行距离变长有关，也和大家消费场景更多从家庭转向办公室有关。大家对喝水场景的便利化需求在提升。
便利化也是有成本的。由于水有规模效应的特点，这里的关键是，消费者对于水的认知能不能统一。
统一有几个层次，一种是乔治前面提到的明星效应，另一种是早年水的酸碱之争，通过这种争论形成一部分的消费群体共识。
到后面是生态角度的辐射，比如说长白山东北虎在喝水的广告。而且这些水源地早期很多是风景保护区，需要严格的审批。这个审批会慢慢的变难。最后能形成壁垒的是早期做了之后，后人来做的难度慢慢的变高，就有很强的先发优势。
我们最担心的是，生产的基本工艺进步慢慢的变快，那么新的工厂效率比老厂更高，先发者就没有优势了。我们能看到，水源资源会形成各自的壁垒。比如说长白山水源地何时拿到，长白雪矿泉水何时推出等，就能看到不同企业在水这门生意的做法。
朱昂：我们大家都知道高频消费肯定要比低频消费更好，虽然水的定价有天花板，为什么在水这门生意中，市场占有率反而很集中，大家基本上只知道农夫山泉这个品牌，不像白酒有很多不同的牌子被记住？
格雷除了水之外，另一个例子就是可乐，只有可口可乐和百事可乐两个品牌。这是因为，定价不高的饮料，是一个规模效应的生意，如果没办法起量的话，就很容易亏损。
白酒因为能加价，小而美的品牌问题不会特别大。但是，水这门生意，小而美的难度就很高。
乔治我想对上面那个问题，再补充两点。第一对水源地的投资，就是一种对不可复制资源的占用。农夫这类企业做得好的地方，就是不断在塑造健康这个品牌心智。这是一个减法逻辑，不是加法逻辑，能够最简单就形成心智品牌。
其次，健康本身又很容易和高溢价关联。农夫通过不可复制的水源地资产，占掉了很多独特的资源。我收集了一些数据，农夫山泉有全国12个水源地，分布东西南北中，能够支撑农夫山泉可以在一定程度上完成全国性的覆盖网络。第二名是景田，只有4个水源地。第三名是西藏水，只有3个。第四名是伊利，只有2个。从水资源布局看，农夫这家企业遥遥领先。
前几年元气森林也想做矿泉水，做过一个评估。全国有4000多个可开采的矿泉水源，但如果考虑到开采的可持续性，就只有200多个，最后落地可执行的只有48个。但是加上地方审批，大概又等上五年左右。元气森林花了将近2年时间，才选定了一个水源地，投资所需成本很高，而且可能只能卖周围200公里的用户。
还有一个例子是，农夫山泉早在2013年就布局了长白山的水厂，但是恒大一开始就收购了长白山两个水厂，就是后面的恒大冰泉。但其实，恒大也只有一个水源地，用户能否接受运输后的定价，也很难说。
乔治相当于农夫抢占了大量的天然水优质资源。离开核心城市比较近的水资源，基本上被他们覆盖了。如果要在很远的地方建立水资源，运输成本又会很高。
朱昂：还有一点是，矿泉水是不是很难形成太高的价格溢价，我可以喝10块钱的水，但不可能喝100块的水，不像白酒能形成很高的价格溢价？
乔治虽然绝对价格低，但由于复购频次足够高，利润率一点点的差异，能够转化为巨大的绝对金额量。
农夫一开始走高溢价路线。使得渠道有足够的利润空间帮他们推动这样的产品。农夫很早就理解，整个做生意的环节需要共赢，很容易一下子就做起来。
所以农夫97年左右开始做纯净水，用了差不多3年时间就做到了行业第一名，占到了20%左右的份额。
朱昂：随着大家逐渐重视健康，那么健康类的饮料，大家消费频次更高了，而不健康的含糖饮料，大家喝的慢慢的变少了，是否也是一个原因？
格雷某一种意义上，做天然的饮料，难度是比较高的。加糖、加的饮料，是非常容易的。本身水这个生意，如何摆到消费者心里，并不是特别容易。而且，水的种类不多，更多是规格的差异。这也是怎么回事水这门生意很难做。
我们看到，真正能把水做出来的，都是很不容易的公司。像早年拿到水源地，需要投很多钱，而且从拿到水源地到推出产品，整个周期很长。房地产企业来做水这个事情，某一些程度和企业基因是有矛盾的。房地产是一个高周转的生意，而做水需要足够的耐心。
乔治我们总觉得水的消费场景，是按照地域或者渠道划分的。但通过研究之后发现，农夫做了很多细分的消费场景，比如说前面提到的学校运动，还有家庭的煮饭喝茶等场景。
农夫让我印象很深的一点是，2018年赞助了一个叫做“忘不了餐厅”的综艺娱乐节目，是讲得了阿尔茨海默的老年人。到了2019年，就推出了一个“含锂的水”，就是锂元素含量更高一种水，能够缓解人的压力和焦虑，也能间接缓解阿尔茨海默的焦虑感。这也是一个具有辅助治疗的水。历史上，农夫做了很多这样的细分市场，包括母婴水、学生水、泡茶水等。
大家都知道550毫升饮用水在便利店和KA市场的竞争很激烈，但是12升这样的桶装水，大量被本地化的水厂垄断。在品牌化的大桶水市场中，农夫已经占有80%左右的市场占有率，每年增长接近翻倍的速度。
再往下走一个阶梯，4到6升的水，农夫差不多也是45%的市场占有率。每一个不同大小的水，背后都代表一种消费场景。农夫能够把这些场景做深，自然能带来增长，抢占用户的品牌心智。我们家的孩子，就是喝农夫的宝宝水。
朱昂：提到健康，除了矿泉水之外，还有无糖茶，小时候我们都是喝冰红茶这种含糖饮料，没人喝无糖茶，那么无糖茶能发展起来的背后原因是什么？
格雷大家看到这两三年包括东方树叶在内的无糖茶，出现了翻倍的增长。其实我们看早年日本市场，茶饮饮料最早就是以无糖茶形式切入的。无糖茶的消费，主要和人群有关。
我们看到，整体是中年人喝无糖茶比较多，而由于80后这一批人口高峰逐渐步入中年，推动了这个品类的快速增长。
从口味占比看，目前最高的是乌龙、其次是普洱。而且这几个大单品占比特别高，也和有糖茶的结构不同。有糖饮料主要是给年轻人喝的，所以大部分有糖饮料的封面是流量明星，或者去赞助综艺节目。
东方树叶、三得利、包括日本销量第一的无糖茶，包装一直没什么变化。80后消费有什么特点呢？他们不需要太多样的产品，时间是有限的。消费者需求的不同，是典型无糖茶和有糖茶的差别。
在2018年的时候，茶派的体量远大于东方树叶。许多人在问，东方树叶的成功是后验还是先验。茶派比较难做的地方是，每年包装都要更换，虽然流量明星已经用很少。你每一次调整包装，用户是否接受都是不确定的。
某种程度上，无糖茶更接近水这门生意。你看无糖茶都是12瓶这样卖的，而含糖饮料很少这样卖，因为你喝不了那么多。
虽然过去几年无糖茶不断有新的公司和产品进入，但是新品牌能拿到的市场占有率非常有限。我们目前还没观察到，新口味的无糖茶很迅速成为爆款。
乔治有两家企业，农夫和元气都是走健康路线的，主打零糖、零卡、零脂肪，像农夫还有零香精和零防腐剂，但是这两家企业的打法完全不同。
元气走的是代糖路线，不损失口味，迎合年轻人的需求。农夫走的是针对中年消费群体的路线。
我前两天还看到一个数据，全国平均劳动力年龄是40岁。这说明我们的人口主力就是中年人了。这群人对健康的诉求和年轻人不一样。这两者之间的需求交集，可能是没那么大。
像我们这群人，对健康的需求是做减法的，体现在配料表的简单。比如说东方树叶的配料表只有四种，就需要让我们消费者上瘾，这是极其严苛的。我们的选择也在减少，慢慢把尝试很多东西缩减到几样东西上。
我们看到这两家企业在同样的产品理念下，由于选择的路线不同，导致他们在许多商业环节上出现了巨大的分歧和不同。
格雷在2021年左右，大家对这两家公司路径的争论很大。当时大家讨论媒介传播方式的碎片化。到底是用互联网打法，还是传统的长周期大单品打法，这两者的底层逻辑是不一样的。
回头看，至少消费者对于长期的好东西买单程度很高。元气森林桃子味的水，销量已经比前几年下了比较多。但是反过头来看，为什么东方树叶还是有很好的增长？这说明消费者并不是特别需要非常多的选择，只是很多时候我们的需求点不能够持续打穿，导致我们在产品上，选择更容易的方式去实现。做加法总是比做减法要容易。
我觉得这是一个非常有意思的结果，未来关于这方面的争论会持续存在，但我们始终相信真正把产品力做好，用户的需求基础还是很强的。
无糖茶并不是非常容易做的品类。大家喝茉莉、普洱、龙井等，其实绿茶是最难做的。这里面最大的难题是解决抗氧化问题。比如说我们泡一杯功夫茶，放久了之后，会有点涩。这和甘甜是两种不同的味道。
茶叶的生产，又要保持一致性。春茶和秋茶口味是不一样的，但如何给消费者稳定的预期。消费的人在任何时间和地方买东方树叶的产品，都要求口感是一致的。这需要很久去做上游农业的工业化。
还有，现制茶饮能不能做纯茶？目前看到的主要是奶茶和风味茶。但是如果做纯茶，怎么样才能解决口味的抗氧化问题。能不能用类似咖啡的方式保留口味呢？我们要实现东方茶饮的大众普及，要解决整个产业链条的问题。
为什么要推广季节性产品？因为你需要用优质方式引领上游的优质供给。如果按照现在的价格，获得上游特别好的茶叶是不太现实的。整个产业链，实现优质和优价，是一个比较难做深做透的问题。
乔治补充前面格雷提到的技术难点，目前市面所有的配料表，无非就是几种：1）茶叶低温萃取的方式；2）茶叶加茶粉的方式；3）茶叶加茶浓缩液的方式；4）纯茶粉的方式。
目前有技术能力用茶叶加低温萃取的公司，只有两家。一家是东方树叶，另一家是可乐的淳茶舍。其他包括我们熟知的三得利乌龙茶，用的是茶叶加茶粉方式。要做到保持标准化口感，是很难的。
再回到新品迭代的故事，东方树叶的品类迭代也值得讲几句。东方树叶第一次推出产品是在2011年，一开始推出了绿茶、茉莉花茶、红茶、乌龙茶四款产品。刚推出产品的时候，东方树叶并没获得消费者的认可。于是花了大量时间对产品做打磨。
是十年后的2021年，才推出了第五款产品青丹普尔还有玄米茶，后年又出了一个季节限定款是桂花乌龙。所以其实你可以感受到他在出新品的时候，其实是极其的克制的一家公司。
从东方树叶第一次推出四款产品，到之后的很长一段时间，销量都是很差的。到了2017年，整个东方树叶销量才达到3亿的量级，这种销量一直持续到2020年。
但是2020年后，出现了突然的销量爆发，2021年是15亿、2022年是32亿，2023年是70亿、2024年又是将近60%的增长。这种情况能深刻感觉到，什么叫十年磨一剑。
我们同期也看了其他公司推出新品方式，可以感觉到差异很大。康师傅看到带糖绿茶的销量下滑，也很着急。但康师傅不断在推新的产品，一两年就有十几款SKU，使得大家都很困惑。经销商不知道要重点推哪个SKU，消费者也不知道应该买什么。娃哈哈也是类似的问题，也是在没有充分打磨的基础上，一下子推出好几款产品。
格雷乔治提到的这点很好，你做一个产品，出发点是不是能够更本质的去看产品底层。比如说，无糖茶的这个品类，最近已发生新的变化。广东人很喜欢喝茶，慢慢的开始直接煮无糖茶了。这个现象很有意思。无糖茶最终能否做到和泡功夫茶接近，又满足便利化的特点，是这个企业要孜孜不倦去追求的。
这个事情如果出现突破了，可能就突破了喝无糖茶的场景，真正解决中国茶产业的现代化和工业化。这件事，也是日本过去很多年在努力做的。我们去东南亚，会发现很多超市摆着日本的无糖茶。但我们作为茶文化根基那么强的国度，那么强的生产群体，如何大家对无糖茶便利化的需求。
朱昂：确实，我们正真看到许多消费品公司早期都是走多SKU的模式，而农夫的SKU一直很少，所以怎么样看待农夫、娃哈哈、可口可乐、元气等不同企业的不同性格？
格雷中国非公有制企业大部分是创始人性格的化身。我们大家都知道钟老板的历史和带人方式，也开始被慢慢的变多人所知道。大家把钟老板称为“独狼”，他的桌子上摆的是《唐吉坷德》。
我们在谈性格之前，可能要先看这几家公司背后的股权有什么不同。农夫是比较特殊的一个企业，是少数没有融资过，基本上股权都在老板手上。像前面说的东方树叶这样的产品，如果放在一个职业经理人管理的企业，三四年出不来业绩，怎么交差呢？大部分职业经理人很难承受长周期去做一件事情。
许多职业经理人，把产品的瓶子越做越薄，拿手一握瓶子就扁了。他这么做，就是想今年节约几分钱，明年怎么样能够再节约几分钱。但产品是长期和消费者沟通的载体，感觉就会不一样。
不同的股权结构，决定了企业不同的行为。有些股权存在历史原因，包括国有企业的创始人。企业引入资本后，资本也是有六七年退出期的，能够承载企业的时间是有限的。
我们去看农夫这家企业，发现他们是少数门口没有招牌的，就是在西湖边的几栋楼。风水最好的那栋二号楼，给了研发。
钟老板是记者出身，很多营销的想法和广告语都是他一手拍板的，重大营销决策也是他定的。所以农夫的营销费率在同行中很低，但是达到了很好的效果，这里面有钟老板一部分天才的成分。
我们说另一层面，早年钟老板写过一个企业核心的技术高管洪总为什么离职。从这篇文章可以感觉到他对技术人员的态度和想法，这一点在股权结构也是一脉相承的。从公开信息能看到，股权结构里面有两位姓洪的，一位姓黄的。这说明对这些人的贡献是很重视的。
这是钟老板在营销天才的另外一面，对于研发和技术的投入愿意。短期的投入可能都是亏损的，发自你内心是不是尊重技术。我们去他的图书馆，里面都是化学类、医药类、餐饮类的书籍。大家看一些日本公司，比如说宝矿力是怎样的公司。我觉得这才是企业性质和竞争维度上不一样的东西。
乔治我们也对股权结构做了小小的梳理，最重要的一点是股权的实控人是不是经理人。我们横向对比发现，在农夫、娃哈哈、怡宝、景田、康师傅、统一这一些企业中，能达到控制权和经营权一致的只有两家。一家是钟老板作为大股东，又在一线自己亲自操盘的农夫。另一家是景田，也是周敬良家族做实控人和一线操盘的。其他几家公司的股权结构和经营都多多少少有些分离。
钟老板在一个场合提到，把企业分为两种，一种叫茶叶蛋，一种叫。他说自己算是做茶叶蛋的企业。茶叶蛋是大家需求很高，核心点是你能不能进入足够早，建立行业的标准。我们看农夫前四大的产品，没有一个产品是2016年后布局，全部是将近十年前布局的。我布局很早，就在那个位置等着你。
今天，大家都理解了水源地资源的重要性，但其实大家不太懂如何去更早抢占消费者心智。大部分从业人员，都了解什么是发展大趋势，但是在长期目标和短期目标的权衡中，有些人会去做一些短期的跟随。
就像格雷刚才说的，日本的数据中看到，随着老龄化之后，无糖茶就在那个位置等着你，他就是和你死磕十年。农夫的这种股权结构和行为模式，能够抢占很稀缺资源。反过来，我们也在想如何去颠覆东方树叶？
首先，经销商维度上，全国有200多万个网点在卖东方树叶。全国布局最广的网点是康师傅，有600多万个网点，其中可能已经有200多万个是有交集，在卖东方树叶的。我们这些中年人，平时嫌泡茶麻烦，喝了第一口无糖茶可能就成为新增的客户群体。我们喝了一两年后，口味上就很难改变了。
再从经销商维度看，三四线城市的经销商可能就这么几家。他们做农夫一家的产品就足够了，没什么动力去推一个新进入者产品。像上海、广州、北京、深圳、杭州这些核心城市，竞争又极其激烈，农夫又垄断了大面积的货柜。
而且上游我们前面提到，水资源的布局很稀缺，但是茶农的布局也不容易。国内主要的茶产区就是这几个。虽然茶叶是大通货，好的资源就这几个。
我们之前看现制茶饮，其实现制茶饮能够给加盟商提供的也并不全是一等的茶叶，更多是那种碎的茶，那么做鲜萃茶就不很容易，一旦上量后会遇到供给的问题。反过来说，农夫在是立体化的扎进去，仅仅从营销、流量、产品包装等角度去撼动他，似乎都不是一个特别坚实的基础。这就像前面提到的，一个企业的股权结构导致行为模式不同，最终建立的壁垒是很高的。
格雷我们抛开国内的品牌，大家熟悉的百事可乐、可口可乐，就是典型做品牌的，把生产环节外包出去。往后走，中国消费品企业和国际消费品企业会差别在哪里？中美是全球两个最大的消费市场。中国企业在全产业链的纵深是和美国企业不同的。可乐是通过他们的配方，然后在全球找最优秀的代理人，实现高效的扩张。
中国是很大的消费市场，而且纵深也非常深厚。比如说大部分种茶的在这边，喝茶的也在这边。类似于农夫这样的企业，都是做全产业链纵深，不只是终端，上游也做。通过全产业链的模式，形成的消费者反馈是不一样的。这也是往后看，中国消费品企业走出来的不一样模式。
这种模式，和跨国企业纯工业品模式不同。那么这种模式下，可能会走出中国消费品公司不一样的模式，不单单是在饮料这个行业。我们今天聊的很多方面，都是从这个产业链出发，包括水源地、茶农、终端等。
乔治你产业链中的环节越多，别人对你的威胁就越小。大家仅仅从一个环节去切，就根本打不动你。
朱昂：回到格雷一开始就提到，消费品有两个是最重要的，一个是占领你的心智，一个是站到你的眼前，对应的也是不一样类型的壁垒。今天这个播客很有收获，从水的方方面面聊到了这是一门什么生意，也聊到了无糖茶。看看两位还有什么需要补充的？
第一点，长周期单品渗透率和长周期单品的长期主义精神，不一样的技术环境，和宏观环境下，都是一种稀缺的能力。这种能力，会体现在公司的经营结果。某一些程度上，应该更多鼓励企业做长期布局。
第二点，中国这一批消费企业在一个全产业链竞争的维度，能不能做出一些国际上不一样的范式。这可能是形成一个中国品牌的核心。我们的市场、人口结构、资源的差异，都是多层次多维度的。在全球特别难找到一个这么大的人口市场，而且又是层次丰富的。我们很有信心未来中国可能不止一两家企业走出来，做全产业链的布局。许多北美的餐饮公司，都是万亿人民币以上的市值。我们目前还没有到那个阶段，未来怎么达到那个阶段，是我们应该关注和期待的。
乔治我也说下个人的take away。我觉得花了那么多时间去看了一整个系列，最大的启发是对规模效应的理解，如何把一个很极致长板的规模效应展到最大，是对我很大的启发。
农夫其实有一点个人主义的公司，但反过来老板个人的能力，如何支撑如此巨大的收入和利润体量。其实和农夫的商业模式、方式方法有关，使得自身能力做到极其的规模化。
假设农夫一年推十几个品种，还能不能够做到每一个产品仔细打磨。比如说农夫之前出过一款玻璃瓶的水，据说比了三五百份稿件后，反反复复打磨产品的图案和玻璃瓶的形状，最后这个玻璃瓶还拿了一个红点奖。如果他走了畅销模式的那个方法论，还能不能对每一个产品的细节做到把控？
如果他不是每一次类似于唐吉坷德去打风车，去打娃哈哈、去打怡宝、去挑战行业巨头，甚至引起极大的社会舆论，又怎么能够把营销费用降得如此之低，又怎么能够把产品理念深入到消费的人心中。
所以我的take away是，如何把有限的长板进行规模化。大家一直谈到组织要有团队、要有职业经理人，而他其实是反其道的管理方式。工匠精神怎么样才能做到那么大的体量，是一种很独特的存在。而且做到了70岁，依然在继续打仗。这是给我最深的一点感触。（本文仅探讨个人自己的观点，不作为个股推荐）
