首先娃哈哈是从事什么行业的？餐饮行业。这个行业我们从感官上看有什么特点？技术门槛低，没什么技术壁垒。当我们在选择买一瓶水的时候，是基于什么来选择的，决定了对公司来说，要靠什么建立品牌的忠诚度和市场上的竞争优势。所以在这本书里，作者吴晓波、胡宏伟就把娃哈哈这类企业定性为“典型的营销型组织”。对娃哈哈这样的企业（餐饮行业）而言，企业运营的核心就是营销，所以我们要解读娃哈哈，要理解宗庆后，从营销切入是一个最好不过的角度。
当然，这里还有一个更大的背景。这本书写的是娃哈哈创业头十几年的故事，刚好发生在中国20世纪80年代末到2000年初的时代。那时候我们起步建立市场经济，才刚刚有商品繁荣的苗头，人们的需求一下子都爆发了，不再凭票去买各种各样的衣食住行的东西。而在南方谈线年）和全面建立社会主义市场经济体制是我们的中央的方针之后，私营企业在全国各地就如雨后春笋一般出现，国内的市场供应也从短缺迅速过渡到了过剩，因为生产型的企业慢慢的变多。那在快消品行业中，比如餐饮行业里，要靠什么抢占市场？靠营销！所以这本书的定位非常准。
这本书从哪里写起？1987年。书里说：“这是一个经济蒸蒸日上的黄金时代，无数大大小小的企业和工厂在中国冒出来。在当时，联想刚小有名气；海尔还只是一个资不抵债，亏空147万元的冰箱小厂，而任正非刚到深圳创办了深圳华为技术有限公司。1987年，宗庆后已经42岁了，和联想、海尔、华为相比，他的起点更低：只有4个员工、14万元借款、十几平方米作坊式的经营场地。”
宗庆后先生后来接受采访，回忆当时创业的场景，他说：“很多年过去了，我依然清楚地记得那一天的情景。1987年夏天的一个下午，天气闷热，杭州的小巷子里见不到人影，我骑车出了家门，去干一件有些冒险的事情，靠借来的14万元钱，去接手一家连年亏损的校办企业。”
宗庆后是在1979年顶替母亲回到杭州工作的，他去了一家校办工厂推销课本、卖雪糕。在此之前，他是被另一个时代推到广阔天地去大有作为的一名上山下乡的知识青年。
书里是这样描写当时这一批人的状态的：“十多年的荒芜岁月，十余年最底层的生活磨炼和理想幻灭，使这一代人有着独特的性格烙印，他们对生活状态有着近乎冷酷的清醒，他们中的许多人的意志消磨掉了，又有许多人沉沦了，而有一些人则挺过来了，胸中那点理想之光仍被小心翼翼地捍卫着。他们有着‘狼’一样的素质，如果命运给他们一个翻身的机遇，他会把所有一切都压上，与你豪情一搏。”
这一段描述显得很有革命浪漫主义精神，但实际上这只是作者事后回望那个时代给他们的一种评价。其实身处其中的人，他们的感受往往是不一样的。那这个时候我们要听一听当事人自己的想法。我找到了宗庆后先生后来接受媒体采访的时候，对那段时光、那个选择的评价。他说：“我们之所以选择成为企业家，并非来自我们的本能，也并非我们真正的性格使然。我们只是使劲儿地在为自己找一条出路。等到年纪大了，回头一看，自己竟然走出了一条路。”
我觉得这更像是当时历史的实情。那些成功的企业家，他们当初真的是运筹帷幄、决胜千里，早就老谋深算想到了未来时代的发展的新趋势，然后决定加入时代大潮中，建立自己的企业，去成就一番事业吗？不是的。又何止是第一代企业家，有更多企业家在创业的时候，其实都是被逼的，都是没有出路了，然后背水一战、破釜沉舟，把自己逼到了一条事后才成功的道路上。
宗庆后去接手了一个亏损的校办企业，他当时的业务是什么？给别的工厂代销产品。那老这么下去不行，出路在哪儿啊？宗庆后发现，当时全国出现了一个新兴市场——保健品市场。在衣食住行这些基本温饱被解决后，人们有了进一步的需求，按今天的话叫消费升级，也就是“保健”“健康”，所以就有了保健品市场的出现。
保健品市场当时在中国非常红火，还可以用火爆来形容。书里的原话说：“只要营销策划做得好，只要广告打得好，就是拿纸包一包石头都能卖得出去。”但是宗庆后发现，儿童营养品是个空白，大家都在卖成人保健品，没人卖儿童营养品。宗庆后觉得这里边有巨大的商机，他就去找到了浙江医科大学，浙江医科大学当时设有唯一的医学营养系，于是便委托医学营养系给他开发一款儿童营养液。他接手那个亏损的小厂的第二年，营养液开发成功了，主要成分是桂圆、红枣、山楂、莲子，咱们一听就知道这是健脾开胃的。但是，孩子们需要这样的营养液吗？宗庆后就又委托科研机构做了一个调查，结果发现，因为家家都是独生子，孩子容易被溺爱，孩子成了家里的“小皇帝”，所以经常挑食。调查研究结果是：44%的孩子缺锌、缺钙、缺铁，缺这些营养元素。
宗庆后可能是当时第一个在产品推向市场之前先做科研调查的企业家。按今天的话说，这叫找到需求、痛点。所以，别看今天新名词层出不穷，总是有新概念，但是这些新概念所指向的都是从前发生过的那些行为。人家只是不叫这个名，不等于第一代企业家没这么做。所以，虽然时代在变，也许概念在变，但内涵、营销、创业、发展的内核，或者用今天流行的话叫底层逻辑，并没有变。
东西有了，得有个名，宗庆后就向全社会公开征集。当时还不止他一家这么做，我自己就记得很多企业都会向全社会公开征集名字。你也可以把它理解为这是当时企业家为了节约广告费用的一种精明的营销手段，企业这么一征集，大家就都知道有一款新产品要面世了。
宗庆后最后选择了“娃哈哈”，这名谁起的？这是杭州市一家少年宫主任提供的名字，少年宫主任更了解孩子。宗庆后选择“娃哈哈”是出于什么原因呢？原因有两个。
第一，他觉得“娃哈哈”这三个字都发a这个音，这是孩子开口的时候最早能发出来的音节。这个音节也便于模仿，很容易传播。
第二，如果仅从字面上看，宗庆后觉得“哈哈”是人抒发欢笑喜悦的情绪的时候共同的表达方式，所以它的寓意很好。
当时有不少人，包括评委组的专家们都认为这个名字太俗了，简直俗不可耐。宗庆后力排众议，他说：“我们就是生产大众产品的，大众产品为何需要自命不凡？我为什么非要跟大众划清界限呢？就叫这个名了。”
基于儿童的发音，基于儿童的市场，公司就开始设计卡通形象。包装上有卡通形象，有助于跟孩子拉近距离。
这产品一上市，在杭州成功了，在浙江也成功了，然后开始冲向全国各地市场，娃哈哈一个城市一个城市地去铺货，货铺到哪儿广告就打到哪儿。在很多城市，娃哈哈都是第一个主动去找媒体打广告的企业。当时都没有企业主动去找报纸、广播、电视打广告，人家看前来联系广告业务的娃哈哈工作人员，都跟看大熊猫一样，从来没听说过。娃哈哈就这么“攻城略地”地打广告，铺天盖地密集投放，然后把产品铺向市场。
天上打广告，地上铺产品，基本上一个月左右一个城市就“攻”下来了，然后留两三个人守摊，再去攻下一个城市。
天上打广告要找媒体，地上铺货得找经销商，也有经销商一开始拒绝娃哈哈。没听过！什么名啊？这么土能卖得出去吗？当时他们也想了很多妙招，比如晚上就留在宾馆里边，给一家家经销商打电话，比如什么商贸公司，什么经销社，什么供销社。“你们那儿有娃哈哈吗？我们想要，你们赶紧进。你们有多少？何时能进？”就给人打这样的电话。结果没多久，经销商都找过来了，说有人要娃哈哈了，赶紧进货。
而且宗庆后本人也有一个神来之笔。当时他们去打开郑州市场，去之前郑州发生了几起恶通事故，受伤、死亡的都是当地中小学生，所以宗庆后想了一个什么办法呢？他马上联系当地的教育部门，说：“我给郑州市免费发5万顶小黄帽给学生戴，这样孩子们在过马路的时候，因为戴着小黄帽，司机们就可以看见很醒目的帽子，就会提前把速度降下来，就不会再伤到孩子们了。”教育部门也高兴，因为是免费提供的，而且孩子们的安全系数也得到了提高。于是，小黄帽就免费发给小学生们了，小学生们放学都排队走路过马路，这成了大街上免费的广告，因为上面都写着“娃哈哈”。
这种营销的小妙招、小点子，在当时以营销为中心的企业的身上真是不少，娃哈哈也算是一个典型了。
城市打下来了，接下来就应该对全国市场了。得让全国的消费的人都明白我们的产品叫娃哈哈，我们针对的是儿童营养的领域。那咱们得设计广告语。找谁设计广告语？你看名字是公开征集出来的，广告语也一样。当时娃哈哈集团在央视准备投广告，因为那会儿央视的收视率特别高。当时彩电刚刚普及，20世纪80年代末，谁家有电视，那一到晚上就跟现在电影院似的，左邻右舍全来了。
那设计什么广告语？当时中央电视台广告部很重视前来洽谈广告业务的企业，就召集各部门的负责人给他出主意，最后选择了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。你一听这广告词，这跟那个娃哈哈的名字一样土。广告语谁设计的？我查到了资料，是后来当了中央电视台副台长的陈汉元老师设计的。陈汉元老师是《话说长江》《话说运河》的制片人，是有墨水的大知识分子。
这么有知识的人为什么设计这么土的广告语？各位，这个就叫功能性广告。当时广告也刚刚在中国大陆兴起。什么叫功能性广告？就是这个广告里边带有这样的产品的功能性描述。直到今天你还能看到功能性广告。比如“怕上火喝什么”“冷热酸甜、想吃就吃”，这都在向你传递产品的功能，这就叫功能性广告。
娃哈哈的广告语就是“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。没什么内涵，就直截了当告诉你我的产品的功能是什么。
在央视一打广告，再配合地方电视台的广告，主流媒体这么一轰炸，娃哈哈声名鹊起，卖得也好。但是没过多久，宗庆后决定退出保健品市场，娃哈哈儿童营养液不做了，要准备进入快消品的另一个子领域——餐饮行业。
当时很多人不理解，宗庆后也没有做过多解释。直到吴晓波写这本书的时候问宗庆后：“当时为什么决定退出保健品市场呢？”书里边说：“宗先生沉默了一会儿，说‘直觉’。”如果各位关注企业家的言论，他们很多场合都会回答别人的提问，例如“当时你为什么这么决定”，但他们往往给不出特别有逻辑的、成体系的解释，或者人家就直接说出来，是直觉。研究企业理论、研究企业家的学者们也经常把这种直觉归为企业家精神或企业家能力的一个方面。
那到底什么叫直觉？其实不光是企业家，我们生活当中有没有也通过直觉做决定，最后还真对了的事情？现在你让我说出点什么来吧，还真说不上来。有的企业家试图给这个直觉一个解释。谁呢？英特尔的安迪·格鲁夫。他说：“其实直觉是企业家最重要的天赋之一，其实就是企业家的预感。企业家的预感有两个标志，首先，你有一种似乎有点不太对劲的感觉，你会注意到消费的人的态度有些变化，工作的进展越来越小，被忽视的领域产生了竞争，而且公司的市场销售规律似乎有点诡异。其次，在对某件事情的预测上，你的看法跟实际发展的情况之间差距越来越远，企业内部出现了不和谐的声音和思潮。当这些状况出现在你的公司或你所从事的产业的时候，你就一定要选择变革了。”
安迪·格鲁夫就是依照这种直觉做出了放弃存储芯片，进入计算芯片领域的重大决定，也就有了今天的英特尔。
可是一切都尚未明了，企业家要凭直觉做一个决定那得多艰难？安迪·格鲁夫接着说：“这是十分头痛而冒险的事情，你并不知道哪种情况肯定是正确的，而且你不可能等到知道答案才开始行动，你只能冒险，有些时候甚至是拼命一搏。”
读到这儿的时候，我们大家常常会有一种感叹：人家就该当企业家，你看人家的直觉，咱们怎么就没有这种直觉呢？这样一个时间段，我们得反问一句：企业家的直觉都是对的吗？这里，我也要跟大家伙儿一起来分享我们读这一类记录企业家、记录企业发展史的书，应该用什么样的态度和视角。
首先我们要避免“光环效应”。不是这个企业出书了，这个企业家出书立传了，他以前做过的事情就都是对的，就都显得那么深谋远虑。不是的，直觉也有错的时候。比如很多伟大的企业，他们历史上推出的产品，后来证明是失败的，逐渐淡出市场。甚至一度是市场霸主的企业，转瞬之间都会轰然倒塌。所以读这类书的时候，我们第一步要避免“光环效应”，看待企业兴衰，我们也要就事论事，别听风就是雨。
读这一类描述企业断代史、发展史、企业家历史的书的时候，我们也要带有这一种批判性思维。比如，后来我们正真看到娃哈哈推出了非常可乐。当时非常可乐刚出来的时候，社会、市场都对它寄予厚望，觉得它是能挑战两大可乐的中国人的可乐。其实在 2010 年的时候，我曾经采访过宗庆后先生，那时候我已经是央视的主持人，我给他做了两期专访节目，就提到了这个非常可乐。那会儿非常可乐上市也没多久，但是起色并不大。我就问宗先生：“非常可乐现在发展得怎么样？”他说：“不怎么样。”我当时就问现场的观众：“娃哈哈的新品非常可乐，现场的观众都是年轻人，你们多少人喝过？举手。”我看很多人举了手，你们猜宗先生当时在节目现场说什么？他说：“这些人给我面子，我知道非常可乐的销量没那么大，是大家照顾我的面子。”所以，连宗庆后先生自己都敢于承认事实，都承认非常可乐现在仍然在两大可乐主战场之外的边缘市场在铺货，那我们就不能因为一本书，甚至是一个人逝去了，就对他过去所有的事情照单全收，都给予无限崇拜式的评价，这对他是不公平的，也是不尊重的。
现在我们回到营销的话题上。营销的理念是什么？宗庆后给娃哈哈设定的营销的理念是，我们从始至终要面向终极消费者，要实现情感的全接触。
他不是不做那个娃哈哈营养液了吗？他开始步入儿童饮料市场，做果奶了，就是后来我们大家都知道的娃哈哈AD钙奶。我相信有的书友小时候也喝过AD钙奶。
当时营销界有两派理论。像果奶这种产品，谁喝的？孩子喝的。谁买的？大人买的。你说营销的重点应该是针对儿童还是成人？有的人说就应该要针对成人，因为那个是最终付费的人。但有的人说应该面向最终消费者，因为那个是最终使用的人。好像都有道理。
宗庆后如何抉择的？宗庆后经过调研，发现儿童对衣服、用品没有很强的品牌概念，但是对吃的、喝的有很强的品牌指定，这是一个十足的感性花钱的那群人，所以我们就应该让营销的内容、广告设计，针对儿童，而不是成人。
你会发现，跟最终消费者拉近距离是娃哈哈从第一款产品问世到现在，一直秉持的一个理念，或者叫坚持的一个原则。从果奶，也就是后来的AD钙奶，到娃哈哈纯净水，还有娃哈哈八宝粥、非常可乐，餐饮行业的特点是什么？用我们今天的话说叫“抢占消费者心智”。这不是我随口解释的，在这本书里有一个作者引用的可口可乐的营销经理的原话。他说：“我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象，而不是产品。”
当然，要实现这一点就得进行大规模的广告投放。20世纪90年代，中国广告投放的特点是什么？大家都去选择主流媒体进行密集轰炸。为什么一定要选择主流媒体呢？娃哈哈也有自己的理由。宗庆后给出的道理是：
第一，娃哈哈各种类型的产品的价格几乎全部都是走几块钱以下的平民化路线，大众色彩很强，所以他会选择大众媒体。
第二， 经过长期的探索，娃哈哈逐步形成了地级市以下的城镇和农村市场无人可以比肩的巨大的营销网络优势。在这个广阔的市场空间里，平时不读书、不看报的潜在购买者的人数太多了，所以对他们来说，电视就是一种最有效的信息传递的“空降兵”。我其实读了这本书才知道，娃哈哈连续七八年当了央视隐形的“标王”，但它一直不声张。
宗庆后对中国的餐饮市场也有自己的判断。他说：“中国饮料市场的肉在城镇，骨头在大城市。我们娃哈哈要先吃肉，再啃骨头。”这句话放到今天可能很多人都会不理解，我们把这句话还原到当时的中国国情当中就好理解了。
当时中国的城市化浪潮还没有开始，根据2001年中国的统计年鉴，当时全国人口一共13亿，其中地级城市以上的城市人口只占这13亿的10%。县市级城镇和农村人口超过了11亿，占人口总数的90%。所以，潜在的消费的人在哪儿？在农村、在城镇。这些人平时接收信息的渠道、习惯是什么？看电视，看主流媒体，所以娃哈哈就在主流媒体上打广告。
同时这也是一个现实的选择，因为当时国际大品牌慢慢的开始进入中国了，可口可乐已经来了，为了尽最大可能避免跟这些国际大品牌在城市市场上发生正面碰撞，娃哈哈也主动去选择那些国际大品牌力量还没有延伸到的二三线城市或者农村。今天的话叫什么？叫下沉市场。所以你看概念花样繁多，但实质内容都一样。
快消品的特点是什么？是别人要知道，要随处可见。不仅广告要随处可见，产品也得随处可见。所以刚才我们说娃哈哈在地推的时候是用密集轰炸加经销商网络。天上是广告轰炸，地上一定要铺货。
大家知道可口可乐曾经有一位总裁检查各地市场的习惯是什么吗？他随时去看这个城市里的垃圾箱里有没有可口可乐的易拉罐。有易拉罐就证明这个城市里可口可乐随便什么时间都能买到，如果他翻了几个垃圾箱都没找到可口可乐的易拉罐，他就认为可口可乐在这个城市的铺货有问题。
既然要占领广大的农村市场，那怎么办呢？跑马圈地，抢占市场，把一个个地区，一个个城市，一块一块的销售区域划分出来。当然营销体系的建立要像说起来这么简单，那人人都可以成立娃哈哈了。摊子铺得一大，后来就出问题了。什么问题？
饮料饮食业发货结账的一个行规是：你得先给发货，卖出去了再结账。其实宗庆后当初给人家做代销，也是这么干的，先拿到货，卖完了再给钱。但是现在娃哈哈摊子铺得大了，各地经销商都进他的货了，卖完货再给他钱，问题就来了。
什么问题？宗庆后说：“你不发货就没生意做，企业完蛋。可做了生意收不到钱，企业更完蛋。”为何会收不到钱？因为有的经销商卖完东西不给娃哈哈返款，娃哈哈的销售人员一年到头大部分的精力，就是到处去要债。宗庆后说：“当时我唯一的感觉是我们一定要重建市场的信用体系，这项工作迟早要做，今天不做明天做，迟做不如早做。别人的事我们管不了，娃哈哈，必须尽早完成。”
1994年年初，娃哈哈召开全国经销商大会，在这个大会上，娃哈哈就提出方案，从现在开始，我们实行保证金制度，所有经销娃哈哈商品的商户，必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中，你进货一次，我们结算一次。我们承诺给你们更多的优惠政策，而且咱们提供高于银行利率的利息。这个办法在当时全国的餐饮行业里是史无前例的，娃哈哈又是第一个这么干的。
台下就有经销商问：“别人都不这么干，我们从来没这么干过，你凭什么？”宗庆后说：“就凭三项。一，我们娃哈哈的果奶好销，大伙有钱赚；二，保证金不白交，我给你的利息比你存银行给你的利息要高；三，我们要长久做生意，就要建立信用。”
这个话说得有理有据，铿锵有力。但是即便这样，宗庆后也花了整整两年时间才真正完成了保证金制度的落实，中间吃了很多苦。书里的原话就几个字：不足为外人道。
这个事情在中国的快消品行业里边，娃哈哈是第一个做的。今天各位还记得吗，后来崛起的那些大的电子商务平台，入驻这样的平台的那些店铺一开始是不需要交保证金的，然后是不是有假冒伪劣？消费者权益维护很难，纠纷很多？后来他们怎么办？于是就开始收入驻商户的保证金。有些时候收保证金还会引起事件，经销商们还会集体反抗。商业的逻辑是一样的，放到哪个时代都一样。
娃哈哈收了经销商的信用保证金，也同时保护经销商的利益。它在一个区域只选择一个一级批发商，一级批发商只卖货给二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级和零售店去铺货、去销售。公司还会常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销的工作，这都是销售行业当中的术语了。而且每年公司还会考核经销商的业绩，有权更换经销商。娃哈哈不仅对经销商有要求，经销商对娃哈哈也要有义务；娃哈哈对经销商提供帮助，也对经销商有义务，两者一起发展。这就是餐饮行业的特点，必须联合经销商的力量，他帮你进货，他帮你铺货。娃哈哈是你进货，我帮你铺货，我帮你打市场，两者要配合起来。
经销商体系建立好了就完了吗？不行。刚才咱们说了，宗庆后自己定位娃哈哈的产品是个大众化的产品，一瓶也就几块钱。甭管啥东西，什么八宝粥、水、AD钙奶，不就几块钱吗？几块钱的东西，涨价的空间就低，而且市场上还有竞争对手，大家都很敏感，消费者忠诚度又没那么高，为什么非得喝你的水啊？你涨价，消费者就买他们家的，反正都是水，感觉喝起来也没什么差别，那成本控制就很重要。饮料产品运量又很大，你想这一大汽车一共能装多少瓶饮料？这一个城市、一个区都放不下，所以运费在整个成本开支当中就占了相当大比例。专家测算，饮料产品合理的辐射半径大概就是500公里。超过500公里，运费就会上涨，产品价格也会上涨，一上涨，消费者就不买了。
假设娃哈哈的全部的产品都在杭州生产，然后运往全国各地，能行吗？不行。杭州火车货运站就算把所有的运力都给娃哈哈，也运不过来。那怎么办？那就只能全国布局。
从1994年到2001年，娃哈哈公司先后在全国各地兴建生产基地型分公司25个，因为要让产品的运输成本降下来。这些分公司分布于大半个中国，生产水、八宝粥、果奶、非常可乐，当然主要是生产纯净水。
娃哈哈为何会生产纯净水？纯净水的概念是宗庆后先生提出来的。为何需要叫纯净水？为什么不是现在流行的矿泉水？因为宗庆后说：“矿泉水对水源的要求很高，全国的优质水源在特定的地区才有。为了控制成本，娃哈哈不可能跑到优质水源的附近去建厂。同时，山清水秀的地方水才干净，运输成本会更高。”又要扩大规模抢占市场，又要保证水质，怎么办呢？宗庆后就提出纯净水。只要水符合饮用标准且干净，就是我们的产品，倒不用非得去追求矿泉水，因为优质水源太少了。
所以各位也可以在市场上看到，敢叫矿泉水的水实际上并不多，因为纯净水对水源的要求很高。
现在企业规模也扩大了，产品也多元化了，什么都有了，区域市场也变成全国统一的大市场了。但是，餐饮行业的竞争也慢慢变得激烈了，因为大家都发现这一个市场有钱赚，就像宗庆后最早在保健品市场上发现商机一样。
宗庆后也慢慢变得忙，书里边引用了一段《钱江晚报》记者的观察，说的是宗庆后这一年的时间是怎么分配的：“每年出国考察、洽谈大概花3个月；每年到全国各地做市场调研大概花5个月。如果不陪客户，每天早、中、晚三餐的就餐时间累计不多于一小时。”
为什么这么忙？宗庆后自己说：“如果你不经常跑市场，你也不会产生对市场的敏感度。活力和洞察力都是用脚板子跑出来的。”
我2010年的时候专访宗庆后先生，我问他：“这些非得你自己去跑吗？”宗庆后说：“我做每件事情，我首先自己要把它搞懂，这一个市场竞争这么激烈了，你确实要更用心。现在压力也慢慢变得大了，有几万员工，靠我们吃饭的可能有几十万、几百万人，一旦掉下来的话，也很麻烦。我这一辈子，42岁去创业，也就做了娃哈哈这一个事业，我希望它可成为百年老店，基业常青。看看我们中国的企业，包括世界的企业，生命力都不强，有的几年就倒了，所以我想要把这个企业搞好，确实要花点力气，花点精力。”
各位书友，这是咱们中国第一代创业企业家的典型风格。他们都是强人型的企业家，强人表现在哪儿？身先士卒。他们自己就是从底层做起的，把一个企业从七八个人、两三个人，一个破破烂烂的小房间，逐步扩大到一个被媒体经常称为商业帝国规模的企业的状态，他们是完成了从0到1的那批人。所以，他们的习惯、工作作风就是亲临现场，什么样的事情都要自己去搞懂，因为当初他们就是一线的销售员，就是生产线上的工人。他们也是保管员，也是保安，也是会计，所以这些事情他们都懂。
如果企业是一个人，那这批第一代的企业家，他们对这个企业的每一根毛细血管都会了如指掌。
第一，强悍的管理风格。你数一下跟宗庆后同时代的那批企业家，张瑞敏（海尔集团创始人）、任正非（华为创始人），是不是都是这样的？在企业里说一不二，有极强的权威感。因为他们从底层打上来，他们对企业太了解了。工程师都不如宗庆后懂机器，销售总监都不如宗庆后懂市场，所以他的话语权就大，不仅因为他在企业中的地位高。
第二个特征，企业是他的第二生命。在企业界曾经有一个比较开玩笑的说法，就是你创立了一个企业，你是把它当“猪”养还是把它当“儿子”养？当“猪”养，就是有朝一日有人来并购你的企业，要买你的企业，觉得它成长性很好的时候，你把它卖了。很多创业企业的出路实际上的意思就是被并购，你就把它卖了，这就是当“猪”养。要是当“儿子”养呢？就是谁来动我的企业都不行，就不卖，这是我的孩子，这不叫不许动我的奶酪，而是谁都不许动我的儿子。我的企业我说了算，我替它负责，我来负无限责任。这是第一代中国的创业型企业家身上共有的特征。
所以，第一代企业家从底层做起，吃尽了苦头，受尽了罪，他们的生活往往也都很节俭。最近媒体上经常能清楚看到宗庆后先生坐经济舱，一个人拖着行李箱，穿个布鞋。其实这在任正非身上我们也能看到。这也是他们身上的共同特征。他们是苦日子里过来的，知道挣钱不容易，知道企业走到今天有多难。所以他们没享受过，也就说不上有多留恋舒适的、奢华的生活。
这种态度同样也会延伸到他们对企业员工的态度上。在2010年我专访他的时候，宗庆后非常骄傲地说，娃哈哈公司已经解决了大部分职工的住房问题了。2010年，中国早就住房商品化了，单位早就不分房了，娃哈哈还在给公司的员工分房。大家必须会觉得，2010年是十几年前的事了，今天房价这么高，他还能坚持吗？我对大家说一个消息，在2021年，娃哈哈原址的厂房拆了，他们在那儿开始为员工建廉租房了。2021年呐！杭州的房价都到什么水平了？他们还在给员工建房。
你看，这就是这一类的企业家带领的企业。现在我们用学术术语去归纳就是“企业文化”。这就是他们一手打造的企业文化。
后期摊子铺大了，生产基地多了，资金需求量就大了，所以后来就有了大家都知道的娃哈哈跟达能合资。在跟达能合资的时候，宗庆后依然表现出了第一代企业家的那种强悍的风格，跟达能约法四章。
45岁以上的职工岗位不变，就是跟国际资本合作的时候也要坚持这一点。所以为什么有人在宗庆后逝世之后接受媒体采访的时候还会提起这件事？线年来影响最大的品牌之争
后来我们就知道了，娃哈哈跟达能合资，一开始双方合作得很好，利润也很好。但是之后就出现了商标权之争，这是中国本土企业和外资之间最大的商标权之争，甚至都惊动了两国政府的高层。当年法国总统还是萨科齐，他来访华的时候还跟中国政府的有关人员提起了这件事，就希望能够妥善解决。
最后事态的发展富有戏剧性。达能跟娃哈哈的争执历时11年。达能在海内外一共发起了29起诉讼，娃哈哈光诉讼费就花了一个亿，结果是什么呢？达能的29起诉讼全部败诉，最后双方和解，娃哈哈收回了股权，开始让一部分员工持股了。从此以后，娃哈哈不融资、不上市。宗庆后说：“用资本的钱，心里没底。”
这就是那一代企业家的性格特点，我强悍，我强势，你不能威胁我的生存。当时宗庆后甚至放出话来说：“如果这个事情不妥善解决，我就带领娃哈哈的员工再创一个品牌，我再出去创业。”这像不像革命家说“我上山打游击去”？
但如果我们因此下一个判断说：“老人家观念落后，不融资怎么行？企业要发展，要资金，集合社会资本是一件好事，这是借助杠杆，你这是落后于时代了。”这个结论真不能轻易地下。我再给大家补充一个信息，宗庆后先生并没有固步自封，他71岁的时候拿到了基金经理资格证，我们有多少人现在去考这个证还考不下来呢。这个信息一出，我相信我们大家对宗庆后先生又有了一个新的认识。
娃哈哈靠高曝光（密集投放广告）建立起了知名度，靠形象连接，就是请那么多的形象代言人、青春洋溢的明星们，建立了自己的美誉度，运输半径也解决了，在全国各地都建立了生产型的分公司，经销商网络也都配齐了。在这些营销手段之下，娃哈哈的品牌价值就显现出来了。
1995年的时候，中国市场上第一次有机构发布了最有价值品牌年度研究报告，那一年娃哈哈以21.79亿元的品牌价值名列第19位。在饮料类别当中，它是第一名。但是在此后连续6年的年度排行榜上，娃哈哈突然身影全无，不知所踪。是因为娃哈哈主动提出不再参加此类测评。为什么？宗庆后说：“品牌是任何一家志在长远的公司的永恒目标，但同时它更是为一家公司贡献利润的手段，市场才是企业品牌价值的最终发言人。”
在宗庆后的营销思想中，品牌是为营销服务的，它的价值直接体现在效益的创造上。品牌并不是商品本身，它永远是一个附着物，是营销的一种手段。所以宗庆后认为，在这个意义上，没有盈利能力的品牌就没有价值的品牌。
要说起品牌的价值，很多人都知道，可口可乐曾经有一位总裁说过一句话：“就算哪一天全世界可口可乐的工厂都被一把火给烧掉了，那我凭可口可乐这个品牌，第二天就能重新站起来。”很多人就理解说，这就是品牌的力量。宗庆后怎么评价这段话呢？他说：“可口可乐仅仅是可能站起来，却不是必然能站起来。”为什么？因为可口可乐要重新站起来，就得有资金，就得有设备，就得有人才，就得有营销网络。而人们之所以愿意把这么多东西拿出来，是因为所有的人都认为可口可乐还能让大家赚钱，这是营销所必需的共识，而这一共识要真正成为现实，仍有待于各种营销资源和手段的整合。
品牌只是创造了这种可能性，却不带有必然性。这就可以帮我们理解，宗庆后先生为什么总是愿意亲临一线去了解市场，为何需要在全国各地布局生产基地，为何需要费心费力地打造经销商体系，而且为什么还要引入达能。这些才是支撑一个品牌背后的力量，而品牌存在的唯一价值在宗庆后这里就是它能带来利益。
现在我们明白了，这本书叫《非常营销》，它讲的娃哈哈的营销是个体系，品牌的背后有无数精细化的基础工作。企业的发展没有奇迹，不能看最后结果是如何的，然后我们就凭想象去倒推，他一定之前怎么样了，他一定运筹帷幄了，他一定决胜千里了，他一定奇谋不断了，他突发奇想、灵光乍现，幸运之神眷恋他了。都不是，企业的发展是踏踏实实用脚板踏出来的。
所以品牌不是一时一地，不是一种经营销售的策略，它是要靠多种经营销售的策略配合的营销体系支撑的。我们今天仍然承认可口可乐是饮料行业的行业标杆，我们现在想一想，现在谁买可口可乐时，还能想到它的“秘密配方”？可口可乐早就脱离了那个不许对外发布的“秘密配方”，而是依靠抢占消费者心智，让我们消费者去接受这个品牌了。同时我们也要意识到，不是品牌支撑的底座都打好了，品牌自然就会成为霸主。也不是成为霸主就可以一直稳坐钓鱼台，一直在市场上遥遥领先。这本书里介绍了很多娃哈哈在市场上和竞争对手之间的商战。有一些娃哈哈的竞争对手早就退出市场，退出历史舞台了，所以这里就不提了。
大家也许还有印象的是乐百氏，这是一个比娃哈哈更早进入瓶装水市场的企业，当时乐百氏的市场占有率、每年的营收比娃哈哈还要高，但最后创业团队离场，品牌退出市场。真正的挑战者在本书的倒数第二章出场了——农夫山泉。这一章的标题叫：浑浊的水战。
农夫山泉一开始打造自己的知名度时，它的经营销售的策略跟娃哈哈如出一辙。娃哈哈瓶装水的广告，是在有一年的世界杯上“打”出来的，农夫山泉的第一则广告也是在世界杯上“打”出来。但是农夫山泉的广告有一个地方与众不同，它的广告内容强调的是天然水更健康。
这则广告一出就挑战了整个纯净水行业。当时全国69家生产纯净水的公司的代表齐聚杭州开会，这个会上最后通过了《关于呼吁国家相关部门迅速制止‘养生堂’不正当竞争、损害消费者利益、危害饮用水行业健康发展行为的联合声明》。 养生堂就是出品农户山泉的那个公司的名字。这么长的声明，口气这么强硬，简直就像篇檄文。所以你看，这章的标题叫“浑浊的水战”，水本来应该是清的，大家都生产清澈的、透明的、健康的饮用水，现在由于新加入者的搅局，这一个市场变得浑浊了。
养生堂随后把娃哈哈告上法庭，说娃哈哈散布大量虚假事实，给农夫山泉生产者的正常生产经营活动带来极大冲击，并且提出索赔3000万元，随后养生堂又撤诉了。但是由于新进入者的挑战，市场格局开始发生明显的变化，饮用水市场硝烟滚滚，炮声隆隆，双方是你来我往，短兵相接。一时间，消费者也无所适从，这么多的概念，到底谁说的是对的？谁更有科学道理？养生专家们也纷纷开始在媒体上给大众做报告、开讲座、接受访问，普及饮用水和健康的知识。
我记得看过一个专题节目，有一个营养科的主任，当时就有观众问他：“不是说喝纯净水时间长了对身体不好，影响身体对微量元素的吸收吗？”那个主任当时就笑着说：“如果我们摄入矿物质、微量元素要通过喝水，那可太费劲了。我们平时吃半个馒头能摄入的微量元素，就等于你喝一整桶19升矿泉水能摄入的量了。”中国饮料工业协会还郑重发表相关声明，依照国家标准生产的纯净水，消费者可以完全放心饮用。
这件事发生在2000年，但是从2000年到现在，饮用水市场上的营销战从来就没停息，包括纯净水和天然水的两大巨头，谁都没有退散，还在争夺市场。我们在这里给大家伙儿一起来分享一个事实。在2009年的时候，农夫山泉因为海口工商局的一份报告陷入了“砒霜门”的危机。那个报告说农夫山泉的饮料里总砷的含量超标，砷是剧毒物，这给了农夫山泉沉重的打击。在关键时刻，宗庆后选择了声援农夫山泉的董事长钟睒睒，他公开表示对农夫山泉的检测结果存疑，最后证实海口工商局的调查的最终结果是错误的。当然这件事已发生在这本书出版之后了。
2021年12月，宗庆后的女儿被任命为娃哈哈集团副董事长兼总经理，全面负责集团的日常管理工作。据新闻媒体报道，2023年的时候，娃哈哈集团的营业收入是521亿元。就像我们读这一类书和这本书要持有的态度一样，我们既不能带着光环，也不能论一时一地，把它捧上天不是事实，把它踩入地也不是事实。我们该以一个公正客观的态度去看待、去评价他们作出的贡献和曾经犯过的错误。同时，企业仍然在发展，我们多少优秀的企业都曾经命悬一线，最后起死回生。如果我们随意在某一个节点就发表一个盖棺定论式的结论，那显得多不负责任。
最后，我们用宗庆后先生生前说过的三句话来结尾。第一句话：“我们之所以选择成为企业家，并非来自我们本能，也并非我们真正的性格使然。我们只是使劲儿地在为自己找一条出路。等到年纪大了，回头一看，自己竟然走出了一条路。”第二句话：“始终坚信，所有的付出一定会得到回报。所有的付出，不一定会得到现金的补偿，但它一定会构成对你的某种训练。一旦机会降临，接受过残酷训练的人比那些懵懵懂懂等待机遇的人，更容易博得上苍的垂怜。”第三句话：“对于我的竞争对手，我希望我是一个比较难对付的强劲对手；对我的员工，我希望我是一个让人信服，值得跟的老板。”
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也门胡塞武装当地时间5月4日发表声明称，使用一枚高超音速弹道导弹打击了以色列的本-古里安国际机场，准确命中目标。胡塞武装导弹袭击暴露美以防空体系重大漏洞针对此次也门胡塞武装对以色列的导弹袭击，阿拉伯媒体分析认为，此次行动能够说是对以色列和美国的双重回应。
中央纪委国家监委网站5月9日消息，中国一重集团有限公司党委常委、副总经理陆文俊涉嫌严重违纪违法，目前正接受中央纪委国家监委纪律审查和监察调查。
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我驻美国使馆发言人：中方绝不会接受美方说一套、做一套，更不会牺牲原则立场、牺牲国际公平正义去寻求达成任何协议。（剪辑：鲲鹏）
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